——各类互联网的做法特点与共性
文 / 钟 sir
那么信息互联网、娱乐社交互联网、电商零售互联网的共同做法与共性有哪些呢？总结一下，它们共有六个共同的做法与共性：
一是都是在消费端即C端的表皮化竞争抢生意。无论是信息互联网、娱乐社交互联网还是电商零售互联网，它们都只是在C端即零售端与传统商家抢顾客抢生意，都只是表皮化的竞争，都没有带来新创造、新增长、新技术、新希望。比如搜狐、新浪等信息互联网，就是抢报纸杂志广播电视的观众和生意啊，网络游戏就是抢玩具店和游戏厅网吧的生意啊，电子商务就是抢实体商家的生意啊，都只是在C端抢顾客抢生意，都是表皮上的竞争。
二是都是模仿自国外的商业模式。无论是信息互联网、娱乐社交互联网还是电商零售互联网企业，他们的商业模式都是模仿甚至是抄袭自国外同行的先行者。而且国内的创业者多是在应用层面的模仿，因为我国的国情民情市情而让他们迅速做大甚至超越了国外的同行，但不管怎样都是模仿模式。比如新浪、搜狐模仿雅虎，百度模仿谷歌，QQ模仿ICQ，淘宝模仿易贝，京东模仿亚马逊，嘀嘀模仿优步（Uber），美团模仿高朋（Groupon）等等等等，基本皆如是。
三是比拼的其实都是融资能力。无论是信息互联网、娱乐社交互联网还是电商零售互联网的企业，当国外有一个新的模式出来的时候，国内基本上都会一窝蜂的跑出来一堆的模仿者，如团购的“千团大战”，还有开信息网站、网络商城、网上打车、社交电商、社区团购等等等等，全都是一窝蜂上一片混战。
这些模仿者最终能活下来并能做大的原因，归根到底其实只有一个：搞掂资本的能力，或者在资本中博弈的能力。搞掂了资本，有钱烧，就能活下来，因为互联网是张“网”，天生就有唯一性、垄断性。而搞不掂资本，到没钱烧了的时候，就全挂了，都这样。
所以，你仔细去分析那些现存的做大了估值市值的互联网企业，都有这一个共性特点：有一位超级牛逼的融资能力极强的合伙人或创始人。至于其他的故事，那真的都只是“故事”，听听就好，别当真，什么“六没绳剑”、“超级文化”，那都只是可以做也可以编来“加分”的“故事”。那位抄了金庸先生“六没神剑”概念的互联网大佬甚至到了2014年初的前后仍对“移动互联网时代”的到来浑然无感，固执的仍不想做移动端。
这也是很多创始人到死也搞不清为什么死，或者做大了也不知道到底为什么做大的原因，他们以为是什么“铁军”什么“算法”的结果，其实就是一轮一轮又一轮融资能力的结果，找到或选对了有超级融资能力的合伙人才是他们真正做对了的事。
有钱能使鬼推磨，有钱什么“人才”请不到，什么方式不能调整，什么打击不能扛啊，融资能力才是第一位的能力。当然，创始人领头人也很重要，一个扶不上墙，格局太小眼界太低心胸狭窄看不到事物本质的创始人领头人浑浑噩噩也是成不了事的，但关键还是融资能力。
资本圈是个“熟人圈”，与其说某个项目好（全是模仿，哪有什么好不好），APP做得好，创始人讲解得好，“团队”好，不如说他或者他的家庭“关系”有多好，有多少个“贵人”帮助了他（她），那些“凭能力六分钟搞掂投资人”的故事也听听就好了，别当真，会害自己。
四是先做成的是最容易做的，后做成的是较难做的。信息互联网、娱乐社交互联网、电商零售互联网的企业，在外国和中国起步的时间都差不多，但做“成功”的时间点不一样。最容易做的是信息互联网企业，那只是改变了顾客看信息的方式，从原来是看报纸杂志广播电视引导转来看电脑，这个最容易，所以，也最先做成，搜狐、新浪、百度是最先做上市的互联网企业。
娱乐社交的企业要难做一点，毕竟要让陌生人互动，要网上付钱，需要一个改造的过程，起码还需要一大堆社会网吧来推动，所以难一点。卢克文说他读初中时常去网吧打游戏，客观上是推动了娱乐社交互联网的发展，如果他的孩子会沉湎游戏（但愿不会），那也是他种了因。最难的是电商零售互联网，做电商平台，前端要“卖家”愿意来商城卖货，一般的卖家原来在线下都有渠道，开始都不愿意上电商平台去自个左手打右手，所以，像某宝这样的电商平台，早期是靠融资烧钱补贴拉一群大学生到批发市场去打货再到其商城上去慢慢卖，然后砸广告做宣传做推广扩大影响力逐步做响名头的，当去某宝玩的人多了，再倒逼传统厂家、实体商家去做“卖家”。当然，最后这些“卖家”都纷纷自废武功，变成了离不开帖板的鱼肉，一拨又一拨，前赴后继往网里跳，甚是热闹。中间要改变物流的送货方式，原来物流主要是整车和零担两种运输方式，还有送快件的公司，电子商务需要单件配送货物，物流公司就需要改变配套的运输方式，也有一个过程。后端要改变消费者，消费者原来都是要“眼见为实，一手交钱一手交货”的，而电商平台上只有图片和文字的介绍，且要先付款，隔几天才能收到货，收到货后可能还有货品对不上文图描述的情况，要退来退去的折腾，不容易。
所以，在这三者当中最难做的，当属电商零售互联网。坦白说，这种模式能做成，除了政府有关部门的支持、美国市场先行先示范的影响作用之外，就是这些电商平台的融资能力和资本的力量确实超强，弱一点都夭折了。
关于电商快递，还讲一个故事，当年快递业务增长乏力了时，刚好电商开始崛起，桐庐系中的大姐大有快递业“黄埔军校”之称的快递公司率先与某电商平台展开合作，在全国布局小件运输，随之起死回生异军突起，在这个影响下，桐庐系的“四通一达”都纷纷加入，电商物流网点得以在全国迅速铺开，极大的推动了电商行业的发展。
TO C的电商平台没有自己的快递物流公司，总会有隔靴搔痒不如意的地方，于是某大电商平台开始打物流的主意，建立了某“物流骨干网”，并入股大姐大的物流公司，推动物流打价格战，抢生意。打价格战一定会是双刃剑，杀敌一千自损八百，中国市场这么大，就业形势又紧张，因此敌人是杀不完的，所以自己也活不好。
顺便说一下，凡是长期负债经营的企业，光明的道路都只有两条，一条是做大规模做上市且值钱，一条是被上市公司溢价收购。除此之外的路都是死路，无非早晚，当然也有个别时来运转逆天改命的，但那种狗屎命只有极少人会拥有。当然，凡是长期负债的个人，光明的道路也只有两条：一条是有一个确实稳定的能持续几十年有增长、干不动了或者“退休”了还有稳定收入来源的工作，另一条是有一天能发一笔可以覆盖全部负债还有盈余的横财，然后余生有稳稳的收入，不再出现大的波折。否则，人生大概率不会有多少真正的“幸福感”。
在资本的加持下，2016年大姐大的物流公司成功借壳上市，2020年名下股权全部转给某大平台套现百亿离场。而被存量难保增量乏力逼急了的某大电商平台，大力控股物流公司，三通一达已控其三。资本真的有化腐朽为神奇有万人斩的力量，快递物流的血雨江湖不知道还会有怎样的惊涛骇浪。
五是难做的更值钱。信息互联网的新浪、搜狐、百度最早做成，但现在也都市值较低。娱乐社交互联网比信息互联网要值钱，但最值钱的还是电商零售互联网企业。当然，属于娱乐社交互联网的腾讯是个例外，为什么呢？其实各位看倌对比一下美国的脸书和中国的腾讯就清楚，同样是搞社交的超级巨无霸，脸书的营收百分之九十五以上来自于广告收入，而腾讯的营收百分之八十以上来源于网络游戏，网络游戏搞得这么猛，深层次的原因我就不讲了，讲了不友好，不讲不清楚，但愿各位自己能懂的吧，而且腾讯老大哥本质上也早已是一家大型投资集团公司了。总之，在社交娱乐互联网的企业里腾讯是个例外，但不影响这个结论，因为普遍来说娱乐社交互联网企业不如电商零售互联网企业“值钱”。
六是高峰期持续都不会长久。中国企业特别是互联网企业的高峰期持续时间都不长久，其根源主要还是上面的原因：缺乏真正的技术创新，缺乏模式的原创性，缺乏理性做市场的坚持，主要靠融资烧钱打价格战抢生意，要大规模破坏原有的良性商业生态，而且还制造了大量的实业市场“难民”（对，是“难民”），不能与其它同业的商业体和平共处共赢，这就决定不会长久。
比融资烧钱的能力，总会有人的融资能力更强，因为全世界天天都在增发货币，而钱一出生就是负债，是要想办法赚钱的，所以新模式总会层出不穷，如果你的商业模式有硬伤，那么当新模式出来时你昙花一现也是必然。
再加上社会主义大政府的最大好处是当发现某些矛盾到了非调和不可的时候，就会去调和，以保持社会的“稳定”与“和谐”，所以，当一个行业如果要用“作恶”的方式才能获得市场增长和“价值”的时候，当这种“恶”又到了一个临界点的时候，就会受到“觉醒”了的强力部门的制约，使那些先天不足损人利己的商业体的持续期就不会长久。
